בכל מקום יש מסחור של החיים. עדיין אין תחום כזה שבו שירותים בתשלום לא יהיו נוכחים. וכל החברות המספקות את השירותים הללו מעסיקות מספר עצום של אנשים. אנחנו מבלים את רוב חיינו בעבודה, וכל אחד רוצה לעבוד איפה שהוא אוהב, מרגיש בנוח ויש לו הזדמנות לממש את הפוטנציאל שלו.
חיי חברות מודרניות בתחום פעילותן, מתפקדות בשווקים המסחריים והלא מסחריים, ביצועים מוצלחים במאבק התחרותי תלויים במידה רבה בעובדים, אותם על המנהל לנהל ביעילות. דמיינו לעצמכם מנגנון גדול שיש בו חלקים רבים ומתחיל לעבוד כאשר אתם מכניסים סוללה או מתניעים חלק אחד. מצבר או חלק מתנע הוא מנהיג שחייב לספק לעובדיו תנאי עבודה נוחים המתאימים למשימות שבוצעו, למצוא משהו שיגרום להם לעבוד (במובן טוב של המילה "כוח") ומעורר השראה להשלמת משימות. כאן נכנסת המוטיבציה לתמונה. ובזמננו, המוטיבציה הלא חומרית של הצוות הולכת ונעשית חשובה יותר. אבל דבר ראשון.
בואו נבין את התנאים, או את היסודות של היסודות
קודם כל, אתה צריך ללמוד להבחין בין שני מונחים דומים (והנגזרות שלהם) זה מזה - תמריץ ומוטיבציה. לעתים קרובות מאוד, הן ההנהלה הבכירה והן מנהלי משאבי אנוש מביאים את המושגים הללו לאחד, מתוך אמונה שהם מתכוונים לאותו הדבר. אבל זה לא בסדר. גירוי כוח אדם מתרחש עקב השפעה חיצונית, כלומר, התפוקה מוגברת בעזרת מנופים חיצוניים להפעלת עובדים, ולרוב בעזרת ערכים חומריים. המוטיבציה, בתורה, מגיעה "מתוך אדם", כלומר, המשימות של הנעת הצוות כוללות יצירת גורמי מוטיבציה פנימיים בתודעה העצמית של האדם שיתנו לו השראה לבצע פונקציות עבודה.
ההבדל בין מוטיבציה חומרית ולא חומרית של הצוות
ניתן להניע עובדים בעזרת ערכים מוחשיים ובלתי מוחשיים. כלומר, זה אומר שניתן להבחין בין שתי קבוצות גדולות - מוטיבציה חומרית ולא חומרית של כוח אדם. השם השני של מוטיבציה חומרית הוא כלכלי. כל כך הרבה מנהלים עדיין משוכנעים שהדרך היעילה ביותר לשפר את שביעות הרצון והתפוקה בעבודה היא לעשות זאתשָׂכָר. אבל כדי להבין שהאמונה הזו מוטעית, צריך להתחשב בפירמידת הצרכים הידועה של אברהם מאסלו. למי ששכח, נזכיר שלפי פירמידת הצרכים האנושיים שלו, הם מחמישה סוגים:
- פיזיולוגי, הם גם ראשוניים (צרכים למזון, שינה, חום, דיור, מין וכו');
- בטחון (הצורך בהכנסה יציבה, אמון בעתיד);
- חברתי (הצורך בתקשורת, תחושת שייכות לקבוצה או ארגון חברתי וכו');
- כבוד והכרה (הצורך להיות אדם סמכותי, להיות בעל השפעה והצלחה וכו');
- מימוש עצמי וביטוי אישי (הצורך לממש את היכולות, הכישרונות, השאיפות, למצוא את עצמו וכו').
כפי שניתן לראות מהפירמידה הזו, רק את שתי הרמות הראשונות של הצרכים ניתן לספק בכסף. שביעות רצון מהרמות הבאות כבר משפיעה על ההיבטים הפסיכולוגיים והאישיים של חייו של אדם. לכן, מוטיבציה חומרית יעילה רק בטווח הקצר.
שיטות להנעת צוות
כל אדם הוא אינדיבידואל, לכן אין זה מפתיע שמספר רב של שיטות, כלים, צורות ודרכים להנעת צוות התפתחו במדע ניהול משאבי אנוש. במסגרת קבוצות המוטיבציה שזוהו, הבה נבחן שיטות אפשריות להשפעה על עובדים על מנת להבין היטב את ההבדל. שיטות של הנעה חומרית מחולקות לישירות ועקיף. נתחיל עם הראשון. לשיטות ישירות כוללות:
- תשלום של אחוז מסוים מהרווח הכולל הוא אחת משיטות ההנעה הנפוצות ביותר. משמש לרוב ביחס להפצת עלונים, עובדי מוקדים טלפוניים, בתעשיית המסחר וכו'.
- בונוס הוא תשלום חד פעמי במזומן. כאן באה לידי ביטוי האכפתיות של ההנהלה לכל עובד, כלומר, העובד מקבל את התחושה שהחברה עוקבת אחרי הצלחתו וחוגגת את מה שעשה. כאן, כמובן, החברה עצמה צריכה לעבוד קשה יותר כדי לעקוב אחר הצלחת העובדים, אבל זה שווה את זה.
- שיטת המוטיבציה החומרית, שעובדת מצוין במערב, אך עדיין לא השתרשה בארצנו, היא הנעה בעזרת מניות וניירות ערך. שיטה זו משמשת לעובדים נכבדים במיוחד, שעזיבתם תהיה הפסד גדול לחברה.
- ולבסוף, הדרך הברורה והקלה ביותר להניע עובדים מהותית היא להגדיל את השכר. אם אדם הצליח להפוך לחבר צוות, עבר לשלב המתחיל, והוא מתמודד היטב עם חובותיו בעבודה ומוכן לקחת על עצמו יותר אחריות, אז כדאי לעודד אותו בתוספת שכר.
באשר למוטיבציה עקיפה, זה כולל דמי חופשה, הכללת חבילה סוציאלית מלאה בתנאי עבודה ודמי מחלה, ביטוח פנסיוני וכו'. כלומר, גם אלו שיטות הכוללות תמיכה כלכלית, אך לא פועלות ישירות.
מוטיבציה בלתי מוחשית
עכשיו אתה יכול לעבור לשיטות של הנעה לא חומרית של הצוות:
- שבחים אישיים בציבור. כולנו אוהבים לקבל הכרה על ההישגים שלנו. לכן, אם אדם עשה עבודה מצוינת במשימה שהוטלה עליו, כדאי לשבח אותו בפני אנשים אחרים.
- זמינות הזדמנויות לקידום קריירה. צריך להציע לעובדים לקוחות פוטנציאליים, כי אם עובד לא יראה שיש לו סיכוי לצמוח מקצועית, אז הוא לא ייתן את כל הטוב ביותר. האם המנהיג צריך את זה? כנראה שלא.
- הדרכה ופיתוח מקצועי. שיטה זו של מוטיבציה לא חומרית של כוח אדם כרוכה בסגירת פערים בכישורי העובדים, פיתוח היכולות והכישרונות המקצועיים שלהם. עם שיטה זו, אתה יכול לרכז את הצוות היטב.
- מזל טוב על דייטים משמעותיים. כאן טמון רגע כזה כמו תשומת לב פשוטה לאישיות העובד. זה תמיד נחמד כשמעריכים את האינדיבידואליות של העובד. תשומת לב לאירועים המתרחשים בחייו של עובד (עם מידה נאותה של מעקב) יוצרת קשר רגשי מיוחד בין העובד לחברה.
- אווירה ונוחות. אנחנו בטוחים שראיתם את המשרדים של חברות ענק - הם נעימים, מודרניים, מחולקים לאזורים ומספקים מקום לעובדים. קפה חינם לחברה לא יעלה סכום עתק, ויאלץ עובדים רבים לעבוד בצורה יעילה יותר.
- שמירה על הרוח הארגונית. ארגון אירועים משותפים תורם לפיתוח התקשורת בתוך החברה.
- תזמון גמיש היא שיטה יעילה מאודמוטיבציה לא חומרית. כל אדם הוא ייחודי. ואם תתנו למישהו אפשרות לישון שעה יותר בבוקר, ולצאת מאוחר מהשאר, זה יכול להביא לתמורה גדולה מצידו. אחרי הכל, מה עובד שישנוני כל היום יכול לעשות בצורה יעילה במיוחד? כמובן, הכוונה היא לסוגי העבודה שאינם קשורים למסגרת הזמן.
אלה הם הסוגים העיקריים של מוטיבציה לא חומרית של הצוות. הם פועלים בצורה היעילה ביותר במערכת, עליה נדון בהמשך.
יצירת עקביות
כל חברה, על פי רוב, יוצרת את התנאים לכניסתה המוצלחת לשוק. כן, אתה צריך למצוא את קהל היעד שלך, להיות מסוגל לתפעל נכון את המחיר, אבל חוץ מזה, אתה צריך גם להיות מסוגל לנהל כוח אדם. כדי להשיג את האפקט המלא ביותר מהשימוש במוטיבציה, יש צורך ליצור מערכת של מוטיבציה לא חומרית של כוח אדם, הכוללת את כל המרכיבים הדרושים לתפקודו התקין. יש כמה טיפים בסיסיים ליישום מוטיבציה מוצלחת של עובדים בחברה:
- כאשר מפתחים מערכת של מוטיבציה לא חומרית של כוח אדם, יש לזכור שהיא צריכה לסייע בפתרון משימות טקטיות, לא אסטרטגיות. לדוגמה, אם היכולת לעבוד בצוות חשובה בעסק שלך, אז כדאי להוציא כסף על ארגון הדרכות לבניית צוות לעובדים.
- פיתוח תוכניות תמריצים אינו מיועד רק לעובדים המוכשרים והמרוויחים ביותר. עובדים כמו רואי חשבון, מזכירות, עובדי ייצור הם רביםלהשקיע בפעילות ייצור וארגונית. בלעדיהם, ייתכן שלא יהיו לחברות את הרווח שהן מרוויחות.
- השלב שבו החברה ממוקמת חשוב גם בפיתוח מוטיבציה לא חומרית. לדוגמא, אם העסק שלכם הוא עסק משפחתי קטן, הרי שההתלהבות משחקת כאן את התפקיד החשוב ביותר, שלא תהיה לו חשיבות מרכזית בחברה גדולה. כאשר עוברים לשלבי פיתוח נוספים, כאשר יש יותר עובדים, תוכניות המוטיבציה צריכות להיות אינדיבידואליות יותר.
- יש צורך לבחור את הכלים הנכונים להנעה לא חומרית של הצוות. יש צורך לבטל את התפיסה הסובייקטיבית, כי לעתים קרובות קורה שמה שמניע אותך אישית עשוי לא להשפיע על אדם אחר כלל. לבחירה נכונה של שיטה לא מהותית להנעת צוות, יש צורך לאסוף מידע על הצרכים האמיתיים של העובדים. כן, זה לא יהיה קל, אבל זה הכרחי כדי להשיג את האפקט.
- אתה צריך להביא חדש. אנשים עייפים ממונוטוניות, אז פעם בשנה יש צורך לשנות ולשפר את המוטיבציה הלא חומרית של הצוות, כלומר תוכניות. אחרת, הם הופכים אפילו מדכאים.
איך המצב ברוסיה?
בארצנו, עקב תהליכים כלכליים והיסטוריים מסוימים, התפתחו תכונות אופייניות משלהן ביחס של חברות לעובדיהן. המאפיינים של המוטיבציה החומרית והלא-חומרית של הצוות הרוסי כוללים את הדברים הבאים:
- דומיננטיות של מוטיבציה חומרית על פניבלתי מוחשי;
- בהנעה חומרית, השיטה הנפוצה ביותר להנעה היא הדרך להעלות שכר ובונוסים;
- יישום נפוץ הוא הרגע התחרותי בין העובדים.
יש לציין שכרגע יותר ויותר פרקטיקות זרות עוברות למציאות הרוסית, מסתגלות ומתחילה ליישם על ידי המנהלים והמנהלים שלנו. לכן, הסיכויים והפיתוח של שיטות עבודה עם כוח אדם עדיין לפנינו.
ספציפי ולעניין
לכל אזור יש מאפיינים משלו של מוטיבציה. קחו דוגמה למוטיבציה בעסק ספציפי – מסעדה. למוטיבציה חומרית ולא חומרית של הצוות במסעדה יש תכונות מעניינות משלה. לדוגמה, מוטיבציה חומרית מבוססת על שונות בשכר:
- משכורת פנויה (רצוי לפי שעה). מסעדנים רבים סבורים בטעות שמספיק שלעובדי מסעדה יהיו רק אחוזים מההכנסה ממכירות. אבל, כשזוכרים את פירמידת הצרכים של מאסלו, הם צריכים לדעת שיש להם הכנסה חובה.
- אחוז מהמכירות האישיות. עניין למכור מאכלים ומשקאות מסוימים נותן יתרון לא רק לעובד בדמות העלאת שכר, אלא גם למסעדה בצורת רווח.
- טיפים - ורק אישיים. טיפים משותפים מפחיתים את המוטיבציה לעבוד ואף יכולים להפוך לקרקע פורייה לעימותים בין עובדים.
תיקון תוכנית המוטיבציה של הצוות
רק מהיחס של הכי הרבהזה תלוי בחברה אם ההוראה על הנעה לא מהותית של כוח אדם (דוגמה תינתן להלן) תהפוך רק למסמך רשמי או לכלי יעיל של ממש. כברירת מחדל, הוא מורכב מ-10 חלקים:
- הוראות כלליות. כתוב לשם מה המסמך והיכן הוא משמש, המושגים העיקריים בהם נעשה שימוש, התנאים עבורם הוא יכול להשתנות וכו'.
- טרמינולוגיה. בסעיף זה, ייעודו של כל מונח נכתב על מנת לציין בבירור מה בדיוק החברה מבינה בכל הגדרה איתה היא פועלת.
- מדיניות תאגידית בתחום המוטיבציה הלא חומרית. חלק זה מוקדש בדרך כלל למטרות, סדרי עדיפויות ועקרונות בסיסיים שעליהם בנויה מערכת הנעת כוח אדם.
- שערים. כאן כבר מצוין במפורש מדוע מתפתחים הכללים של תוכנית המוטיבציה. ניתן לכלול מדדי איכות בתפקיד שכן הם יעזרו לך להבין האם המטרות המצוינות בסעיף לעיל מושגות. ניתן לחשב תוצאות (צפויות) אלו של יישום אמצעים למוטיבציה לא חומרית.
- אינדיקטורים ליעילות של מוטיבציה לא חומרית. הם נכללים בדרך כלל על מנת לפשט עוד יותר את ההערכה של יישום פעילויות מוטיבציה, בין אם הן עובדות ובין אם לא.
- עקרונות בנייה ויישום של תוכניות מוטיבציה. סעיף זה מציין בדיוק כיצד יונעו עובדים בפועל, למשל, שיטות וכלים.
- תקנות עבודת מחלקת ניהול כוח אדם עם תקנת הבלתי מוחשייםמוֹטִיבָצִיָה. סעיף זה נחוץ על מנת לקבוע מי אחראי לפיתוח המוטיבציה של העובדים, המשוב והמודרניזציה של התוכנית.
- דרישות לראשי מחלקות המיישמים את הנורמות של תקנה בנושא מוטיבציה לא חומרית.
- הליך תכנון משאבים. פיתוח תוכנית מוטיבציה ופעילותה אינם חינמיים לחברה ולכן כדאי לתכנן תזרימי מזומנים.
- אחריות ובקרה. חשוב לעקוב אחר יישום תוכנית המוטיבציה, השימוש בצורות של הנעה לא חומרית של כוח אדם, מה יש להוסיף ומה יש לשלול. זה דורש אנשים שתפקידיהם יכללו את הפונקציות האלה.
דוגמאות למציאות הרוסית
בואו נשקול דוגמה למוטיבציה לא מהותית של אנשי חברת הבנייה "SKM Group" במוסקבה. נוהג מקובל בחברה הוא מתן הנחה של 15% ברכישת נדל"ן (זה יכול להיות בית או דירה). בשנת 2012 הקימה החברה את פרס "אנשי השנה". בסך הכל יש בפרס זה ארבע מועמדויות - עובד יכול להפוך ל"תגלית השנה", "חדשן השנה" או "יציבות השנה", וכן למועמדות האחרונה - "קריירה של השנה". המועמדים נשפטים בדרך כלל על ידי ראשי קווי החזקות בחברה. ההערכה מתבצעת גם על ידי ראשי המחלקות. הזוכים מקבלים מתנות יקרות ערך כפרס. אמצעי נפוץ נוסף להנעת הצוות הוא חופשות בחסות החברה.
כמעט כולםאדם בארצנו מכיר את חברת "אוריפמה", שמוכרת מוצרי קוסמטיקה בעזרת יועצים-נציגים. אחד מכלי המוטיבציה העיקריים בשלב הראשוני של העבודה בחברה זו הוא מתן הנחה ברכישת מוצרים ממותגים. קידום בחברה נבנה על ידי הזמנת יועצים חדשים, ולאחר מכן מוצעים תגמולים יקרי ערך שונים בכל שלב בקריירה.
חברת הפרם "Valen" גם משתמשת בהצלחה בצורות שונות של תמריצים לעובדים בעבודתה. על פי העצות של כמעט כל ספר על מוטיבציה לא חומרית של כוח אדם, החברה מקיימת מדי שנה את התחרות "העובד הכי יקר של השנה". לכל עובד יש סיכוי לזכות, כי כל אחד יכול להביא משהו בעל ערך אמיתי לארגון.
דוגמאות לתרגול זר
דוגמה מעניינת לחברות פיניות. יש מסורת מעניינת במפעלי ייצור פיניים - להודיע למשמרת הבאה על תוצאות העבודה של הקודמים. בנוסף, משמרות מעבירות כעת באופן אישי תיקים זו לזו. היבט נוסף של ההשפעה על העובדים הוא התמריץ לנהל אורח חיים בריא. תוכניות שלמות מפותחות לשיפור בריאות העובדים. נהוג שוויון בכוח אדם וכן מעורבות עובדים חדשים בבחירה. זה נפוץ כאשר לראש המשרד יש מקום עבודה באותו חדר עם הכפופים לו. עיקרון זה תורם לפיתוח תקשורת בין אישית.
ענק נוסף ביישום מוטיבציה לא פיננסיתזה מקדונלד'ס הידועה. ראשית, זוהי היכולת לבנות לעצמך לוח עבודה גמיש, כמו גם יחס נאמן לכל עובדי המסעדה. כמו כן, רשת זו מאופיינת בהתקדמות מהירה בקריירה אם אדם נשאר בחברה יותר משישה חודשים.
Google Internet Corporation מפורסמת לא רק בזכות המשרדים המאובזרים היטב והתשתית הארגונית השלמה, אלא גם בזכות העובדה שלחברה יש הזדמנות לעבוד מהבית פעם בשבוע מבלי להגיע למשרד. על מנת להרגיע את הראש אם אתה עדיין עובד במשרד, החברה התקינה שולחנות טניס שולחן, כמו גם קונסולות משחק.
לפיכך, אנו יכולים להסיק שהמוטיבציה הלא-חומרית של הצוות היא חלק חשוב בהצלחת החברה. אין לזלזל בעבודתם של העובדים, וקידום סביבת עבודה נוחה מסייע להגברת הפרודוקטיביות ושביעות הרצון בעבודה.
