החלטות ניהול שגויות, כמו גם יישום לא הולם של ההחלטות הנכונות ותגובה לא מספקת לשינויים מתמשכים בתוך הסביבה העסקית, יוצרים מצבים שבהם הסיכונים האסטרטגיים גדלים, כאשר תזרימי הכספים וההון נמצאים בסיכון.
סיבות להופעה
סיכונים אסטרטגיים נובעים מאי התאמה של המדיניות הנוכחית ושל היעדים הספציפיים שנקבעו, אם התוכניות העסקיות שפותחו במיוחד אינן עומדות ביעד שנקבע. זה משפיע גם על הבחירה השגויה של משאבים שצריך להיות מעורבים, ועל איכות היישום של משאבים שנבחרו נכון.
יתר על כן, תכונות המשאבים אינן כל כך חשובות: הן עלולות לפגוע בעסק וליצור סיכונים אסטרטגיים, בהיותם בלתי מוחשיים וחומריים כאחד. זה כולל החלפת מידע באמצעות ערוצי אינטראקציה, ומערכות הפעלה, ורשתות לאספקת מוצרים ושירותים, ופוטנציאל לניהול והזדמנויות רבות אחרות. יש להעריך תחילה סיכונים אסטרטגיים פנימית.ארגונים תוך התייחסות מדוקדקת של כל גורמי ההשפעה: פיקוח, תחרותי, טכנולוגי, כלכלי ועוד שינויים אפשריים רבים המתרחשים בסביבה החיצונית.
איך להימנע
חייבת להיות מערכת פועלת של ניהול סיכונים אסטרטגיים. הוא מורכב בעיקר מתיעוד רגולטורי - תקנות, מדיניות, תהליכים, נהלים וכדומה, המאושרים בהתאם לטופס, תוך התחשבות בגודל הארגון ומורכבות עבודתו.
כדי לשפר את היעילות של ניהול סיכונים אסטרטגיים, תאגידים גדולים וכן בנקים משתמשים בתהליך אנליטי נוסף (כגון SWOT). כך נקבעות החולשות והחוזקות של הניהול, האיומים הקיימים וההזדמנויות. זהו מדד יעיל לקביעת סיכונים כלכליים. יש להשיג יעדים אסטרטגיים בצורה בטוחה.
מערכת בקרה
אלמנטים מחייבים כלולים במערכת הניהול: תכנון אסטרטגי, סיכוני תוכנית כלכלית המספקים וגם לוקחים בחשבון את אופי האיום הקיים והכנסה פוטנציאלית מפעולות מסוכנות. תכנית אסטרטגית נוצרת ומתעדכנת מעת לעת בהתאם לתנאי השוק המשתנים. בתכנית נקבעים צורכי הארגון למשאבים – אנושיים, פיננסיים, טכנולוגיים. יש צורך בתמיכה משפטית כדי לכלול פרמטרי סיכון בתוכנית הפיננסית הראשית.
יש לבצע ניתוח סיכונים אסטרטגי, וזה דורש הערכות של כל חדשיוזמות בהשוואה לתוכנית האסטרטגיה הקיימת כבר ומעקב מתמיד, המראות את הרמה האיכותית והכמותית של היישום של המתוכנן וכל השינויים. האחרון יספק בסיס לבחינת יוזמות או התוכנית האסטרטגית הנוכחית.
הגורמים הדרושים להערכה
הערכת סיכונים אסטרטגית חייבת לקחת בחשבון היבטים רבים של פעילות הארגון. נלקחים בחשבון היעדים, הייעוד, הערכים, התרבות הארגונית ובעיקר סובלנות הארגון לפעולות מסוכנות. כל מיזם מחשיב סיכונים אסטרטגיים כסכנה או כהזדמנות. כאן, ניהול מוכשר של הביצוע, השינוי והיישום של התוכנית חשוב הרבה יותר. יישום התכנית האסטרטגית נמדד לתקופות המתוכננות, נמדדים גודל ותדירות השינויים בהתרחשות הסיכונים וביחס אליהם של הארגון.
הבקרות וכל מערכות המידע הזמינות בארגון נחשבות על מנת לנטר כראוי את ההחלטות העסקיות שהתקבלו. אפילו התדמית הציבורית של הארגון וההשפעה עליו של העמדה האסטרטגית שנבחרה ביחס למתחרים, מוצרים וטכנולוגיות מחושבת. שוקל את הסיכון של החלטות אסטרטגיות על ההזדמנויות שהארגון מחדש של המבנה מביא, למשל, הצטרפות או מיזוג.
יוזמות אסטרטגיות חייבות להיות תואמות למשאבים קיימים ולאלה המתוכננים לעתיד. נלקחים בחשבון עמדת השוק של הארגון, חדירתו לשוק – כאן הגיאוגרפיתרמת, ורמת המוצרים. נשקללות האפשרויות לגיוון הארגון מבחינת קהל לקוחות, גיאוגרפיה ומוצרים. ולבסוף, התוצאות מוערכות: האם הארגון מילא את התוכנית המתוכננת. גורמי סיכון אסטרטגיים קובעים אם הסיכון יהיה נמוך, גבוה או מתון, ושינויים יכולים להיות יורדים, גדלים או יציבים.
סיכונים ופגיעה באינטרסים של המדינה
סיכונים אסטרטגיים של ארגון יכולים להיות מסווגים לפי היקף האיום, לפי לוקליזציה של מקורותיו, לפי המנגנונים ואזורי האיום, ולבסוף, לפי אזורי היישום. כל סיכונים עלולים לפגוע באינטרסים הלאומיים, להחמיר את הסיכויים לפיתוח בר קיימא של כלכלת המדינה.
כאן נוכל לייעד שתי קבוצות של גורמים: חיצוני ופנימי. אתגרים (גורמים חיצוניים) הם כל שינוי שלילי במצב הבינלאומי, הן במישור הפוליטי והן במישור הכלכלי, שכן הם קשורים זה בזה. וניתן להבחין במגמות שליליות בהתפתחות העולמית כיום.
גורמים פנימיים הם האפשרות למשבר של מערכות חברתיות וכלכליות, כמו גם התנאים המוקדמים לפיתוח כזה. לרוב, זו תוצאה של אי קבלת החלטות אסטרטגיות או קבלת החלטות לא יעילות מבחינת היבטים עדיפות - סביבתית, טכנית, מדעית, כלכלית, חברתית, פוליטית, צבאית.
קבוצות סיכון בקנה מידה אסטרטגי
על ידי לוקליזציה של מקור האיומים, מבחינים סיכונים חיצוניים ופנימיים בקנה מידה לאומי באותו אופן. השפעה חיצונית על הסוציו-אקונומימערכת של המדינה מבחוץ, ומערכות פנימיות מתפתחות בתוך מערכת כלכלית-חברתית נפרדת. קנה המידה של יישום האיומים יכול להיות שונה - פלנטרי, בינלאומי ולאומי.
אלו תופעות טבע מסוכנות - אסונות טבע המובילים למצב חירום. אלו הם אסונות חברתיים בעלי אופי ביולוגי, כמו מגיפות חוצות גבולות ופדרליות, כפי שנמדדים בחומרה. אלו הן תופעות של התחום החברתי-פוליטי - מהפכות, מלחמות, פיגועים, וגם התחום הכלכלי, שגם הוא כואב מאוד: קריסות מחירים, שינויים חדים בשערי החליפין, ברירת מחדל וכדומה.
סכנות לארגון בודד
ישנן מספר סיבות מדוע סיכונים מסוכנים לארגון עם השלכות שליליות. אם סיכונים כאלה יתממשו, הארגון עלול לאבד נתח שוק, לצמצם את המכירות, או אפילו לצאת לגמרי מהשוק. יש מצבים שפשוט אי אפשר להעביר את הסיכון לארגון לצד שלישי (חברת ביטוח, למשל). סיכונים רבים בקנה מידה אסטרטגי קשה לזהות, לחזות ולבצע שיטתיות, מכיוון שהם מופיעים במהלך הפעילות לרוב באופן בלתי צפוי.
הסיכונים גדולים במיוחד בהשקעות, כספים, בגיוס עובדים – תלוי בסוג הפעילות של הארגון. קשה לתאר את ההיקף הכמותי של ההפסדים הצפויים, כי יש לא רק הפסדים ישירים, אלא גם עקיפים, ויש הרבה מהאחרונים. מדובר בירידה ברווחיות, אובדן רווחים, פגיעה במוניטין והרבה יותר. וטעות בחישוב הפוטנציאל האסטרטגי של ארגון טומנת בחובה השלכות מורכבות עוד יותר.
אומדנים נכונים ושגויים
הערכות שגויות של הפוטנציאל של החברה קשורות לטעויות במידע על הפוטנציאל הטכני והטכנולוגי של הארגון, שכן שיטות האבחון שונות, ולעיתים הבחירה נעצרת בחוסר מספק למקרה זה. כמו כן, לעתים קרובות מתעלמים או חסר מידע על הקפיצה הטכנולוגית הממשמשת ובאה בתעשייה בענף זה. מנהלים לפעמים מבינים לא נכון את מידת האוטונומיה של הארגון שלהם כאשר הוא תלוי הרבה יותר במבנים חיצוניים - תעשייתיים או מסחריים - ממה שחושבים.
ייתכנו מצבים גם כאשר נעשית הערכה שגויה של חלוקת הזכויות הנוגעת לרכוש, למעשה המצב שם שונה לחלוטין. כך גם בזכויות ניהול ובעלות על קרקע, נכסי ייצור, הכנסה וכדומה. אבל הטעות הנפוצה ביותר בהערכות היא תחזית הדינמיקה של שינויים סוציו-אקונומיים בסביבה החיצונית. אם תרחיש הסיכונים האסטרטגיים נערך בצורה שגויה, התוכנית שפותחה לפיתוח הארגון לא תוכל להתממש, יתרה מכך, ההשלכות עלולות להיות מצערות מאוד.
תכונות ניתוח סיכונים
עדיף להתחיל את הניתוח בקביעת מאפיינים וזיהוי, כאשר הסיכון נחשב ביחס למושא ההתרחשות. בדרך זו ניתן לקבוע את אופי התרחשות הסיכון ולתת את תיאורו המפורט.שלב הזיהוי כרוך בהקמת רצף של פעולות באופן כללי או גישות סטנדרטיות בעת היכרות עם מאפייני הארגון. זוהי תקשורת הדוקה עם כל האנשים האחראים במחלקות, תוך השוואת ביצועים נוכחיים לביצועים צפויים.
נהלי ניתוח סיכונים בסיסיים: חיפוש וזיהוי כל החלופות האפשריות לפתרון בעיה מסוימת, הערכת ההשלכות במונחים כלכליים לאחר יישום ההחלטה, אפיון כל תופעות הלוואי המשפיעות לרעה על התוצאה, לאחר מכן להלן הערכה אינטגרלית של סיכון אסטרטגי. בתהליך הניתוח, ההערכה מבדילה סיכונים לפי מידת ההשפעה על פעילות הארגון.
פיתוח אסטרטגיה לסיכונים אפשריים
תנאים מודרניים מאלצים כל ארגון לפעול בחוסר ודאות, אבל סיכונים אסטרטגיים נלקחים בעיקר בחשבון. כל זה בגלל שיש להם כמה תכונות שכדאי לשים לב אליהן. הגדרת אסטרטגיה אינה מביאה לתוצאות מיידיות, לרוב השלמתה מסתיימת בהבהרת הכיוון הכללי, שלפחות יבטיח את יציבות הארגון בשוק.
כאשר רק נוצרת אסטרטגיה, אף אחד לא הצליח לחזות, פשוטו כמשמעו, את כל הסיכונים וההזדמנויות. כולם משתמשים במידע כללי, לרוב לא שלם, לפעמים לא מדויק. זה בדרך כלל רק מגביר את אי הוודאות.
אזור אי הוודאות
לכן, סביר לחזות מראש את קיומו של אזור מוזר זה, כלומרלפתח כמה שיותר אפשרויות לפיתוח הארגון, ואופטימליות בלבד, בהתאם לשילוב של תנאים חיצוניים ופנימיים. משוב בפיתוח אסטרטגיה וחישוב סיכונים גדל באופן משמעותי: ברגע שמופיע פתרון חדש לבעיה, מופיעות חלופות מסוימות.
כאן תמיד נלקחת בחשבון קבלת מידע חדש, נוסף, ולכן חיפוש הפתרונות מתבצע בצורה תכליתית יותר ומלווה ברכישת פתרון עדיף אף יותר. יעדים אסטרטגיים שתוכננו מלכתחילה ניתן להתאים פעמים רבות ואף לדחות אותם עם הופעת איומים חדשים.
איך לזהות סיכונים
ניהול אסטרטגי משתמש במתודולוגיה מיוחדת שמלמדת לקבוע לא רק סיכונים קיימים, אלא גם לצפות את היקף ההשלכות העתידיות - הן שליליות והן חיוביות (כן, סיכון, כמו שאומרים, הוא סיבה נעלה, ויש הם זמנים בהם יש צורך לקחת סיכונים למען הסיכוי הנוצר לטובת הארגון). במתודולוגיה זו יש דרכים להעריך את הענף כולו, ובפרט - מתחרים. ולפעמים המידע הזה לבדו מספיק כדי להעריך נכון את הסיכונים הקיימים.
לדוגמה, הן מתחרים פוטנציאליים והן מתחרים קיימים מוערכים בשיטה זו, תחזיות לגבי קונים נבדקות בנפרד. נלמדים כל התחליפים הקיימים למוצרים בהם עוסק הארגון. ולבסוף, הספקים מוערכים מכל הצדדים. שלושת הגורמים הראשונים יעריכו סיכונים עסקיים (הופעת מתחרים, התנהגות לקוחות, רמת הביקוש - זהורווח והכנסה עסקית). ניהול סיכונים קיימים אפשרי אם המנהלים מעריכים אותם נכון.
מסקנות
תכנון וניהול סיכונים הם השיטות הטכנולוגיות המעניינות והרחבות ביותר לניהול סיכונים. הם תמיד מבוססים על טעויות מסוימות שנעשו יחד עם קבלת החלטות הקשורות לפיתוח הארגון. וכדי לנהל סיכונים אסטרטגית, עליך ללמוד לראות דרך העסק על כל החולשות שלו, להעריך כראוי כל איום הקשור לבחירה או לשינוי האסטרטגיה, ולא לאבד את הסיכונים במהלך היישום שלו.
