האמצעי להפיכת הנתונים המתקבלים במהלך ניתוח הסביבה לתכנית לאסטרטגיה של הארגון הוא ניתוח אסטרטגי. הכלים שלו הם שיטות כמותיות, מודלים פורמליים וחקר הפרטים של ארגון נתון. בדרך כלל, הניתוח האסטרטגי עובר שני שלבים - השוואתי, כאשר מנתחים את הפער בין יעדי הארגון וההזדמנויות האמיתיות, וזיהוי חלופות אסטרטגיות, כאשר מנותחות אפשרויות אפשריות לפיתוח ארגון זה. לאחר מכן השלב האחרון של פיתוח האסטרטגיה, בחירת האפשרות המתאימה ביותר והכנת תוכנית אסטרטגית.
שיטת הניתוח הראשונה
ניתוח פערים הוא פשוט למדי ומהווה שיטה יעילה בניהול בעת ביצוע השלב הראשון של ניתוח אסטרטגי. מטרתו לקבוע את הפער בין רצונות הארגון ליכולותיו, ובמידה וקיים פער כזה יש צורך לחפש את המילוי היעיל ביותר שלו. ניתוח אסטרטגי דורש אלגוריתם מסוים בחקר פער כזה.
ראשוןיש לזהות את האינטרס העיקרי של החברה, המתבטא במונחים של תכנון אסטרטגי. הגדלת מכירות, למשל. בהמשך, מתבררות הזדמנויות אמיתיות, מבוצע ניתוח אסטרטגי של הסביבה וצפוי מצבו העתידי של הארגון, למשל, בעוד חמש שנים. יש צורך להגדיר אינדיקטורים ספציפיים בתוכנית האסטרטגית שיתאימו לאינטרסים העיקריים של החברה. אז נקבע ההבדל בין המדדים שזוהו לבין האפשרויות המוכתבות על ידי מצב העניינים האמיתי. ולבסוף, מתפתחות תוכניות מיוחדות המכילות דרכים למלא את הפער הזה.
שיטת ניתוח שנייה
הדרך השנייה לבצע ניתוח פערים היא לקבוע את ההבדל בין תחזיות צנועות ביותר לבין הציפיות הגבוהות ביותר. אם, למשל, ההנהלה צופה תשואה ריאלית של עשרים אחוזים על ההון המושקע, ומחקרים מראים שהשיעור הריאלי הוא לכל היותר חמישה עשר אחוז, אז דיון מפורט בגיוס הכספים והאמצעים הדרושים למילוי הפער הזה של חמישה אחוזים. דרוש.
תוכל למלא אותו בדרכים שונות. זה יכול להיות עלייה בפריון כדי להשיג את עשרים האחוזים הרצויים, או נטישת השאיפה והסיפוק עם חמישה עשר. האחרון הוא בהחלט בדיחה. אבל בכל מקרה, הניתוח האסטרטגי של הארגון בהחלט יאלץ אותך למצוא את הדרך הנכונה למלא את הפער הקיים בין מה שאתה רוצה למה שאתה יכול לעשות.
קלאסיmodel
אחד המודלים החזקים ביותר של ניתוח אסטרטגי של ארגון הופיע עוד בשנת 1926, כאשר הדינמיקה של העלויות כבר נחקרה ועקומת הניסיון התקרבה. בשיטה זו קשורות הגדרת אסטרטגיה והשגת יתרון באמצעות עלויות מינימליות. כיצד ירדו העלויות אם נפח הייצור גדל? זה נבע ממספר גורמים ספציפיים. בוצע ניתוח אסטרטגי פנימי עמוק של כל אחד מהם. ראשית, העלויות הופחתו עקב התרחבות הייצור, שבה מופיעות כמעט תמיד טכנולוגיות חדשות שנותנות יתרון כזה. במקביל - בחירת הדרך היעילה ביותר לארגון ייצור והכשרה של כוח אדם עם העברת ניסיון כזה. בדרך זו משיג הארגון יתרונות לגודל.
עקומת ניסיון מיושמת בעיקר בתחום ייצור החומר. בהתאם לכך, מטרת הניתוח האסטרטגי היא לזהות את הכיוון העיקרי של האסטרטגיה של הארגון. בדרך כלל זה כדי לתפוס כמה שיותר נתח שוק, מכיוון שרק למתחרים הגדולים יש הזדמנות להשיג את העלויות הנמוכות ביותר, ולכן את הרווחים הגבוהים ביותר. אך ייתכן שההפחתה בעלויות אינה קשורה רק לעלייה בייצור. הרבה יותר חשוב שיהיה ציוד היי-טק, שמיועד לייצור בכל קנה מידה, כולל קטן מאוד. כיום, למשל, ציוד מודולרי או מחשוב חדרו ממש לכל מקום, וזה לא יכול אלא לספק גבוהביצועים. העיקר שיהיו הזדמנויות לתמרון, לארגון מחדש מהיר כדי לפתור את המשימות המגוונות והספציפיות ביותר. מודל זה, כמובן, חשף בסופו של דבר חסרונות. העיקרית שבהן היא זו שלוקחת בחשבון רק בעיה פנימית בודדת של הארגון, והניתוח האסטרטגי של הסביבה החיצונית כלל לא מתבצע (כלומר מתעלמים מצרכי הלקוחות, למשל).
שוק ומחזור חיים
תכנון אסטרטגי וניתוח אסטרטגי אינם יכולים להסתדר בלי ניתוח של דינמיקת השוק, שלגביו יש צורך ליישם מודל ידוע החוזר, באנלוגיה למחזור החיים של יצור ביולוגי, על מחזור החיים של כל מוצר. בשוק, מוצר עובר גם שלבים מרכזיים, כל אחד עם רמת הפצה משלו ותכונות שיווקיות רבות ומובהקות. למשל, מוצר חדש לתינוק נולד ומיד נכנס לחיים, כלומר לשוק, שבהתחלה לא צפויים ממנו הישגים גדולים, כלומר המכירות יהיו קטנות, והיצרנים יתמקדו רק בצמיחה.
השלב הזה עשוי להתעכב, אבל אם התינוק בריא והמוצרים איכותיים, הוא יגדל מהר, והמכירות יגדלו. השלב השני הוא שלב הצמיחה, הדורש אסטרטגיה שונה. לאחר מכן מגיעה הבגרות: האסטרטגיה מתמקדת ביציבות, כי המכירות יציבות. ולבסוף, זקנה. השוק רווי במוצר זה, חלה ירידה, המכירות יורדות, ולכן מתפתחת אסטרטגיית צמצום. מַטָרָהמודל זה נועד לקבוע את האסטרטגיה הנכונה בעסק, לעקוב אחר המסלול צעד אחר צעד של המוצרים בשוק. יש הרבה שינויים במחזורי חיים כאלה, הכל תלוי בסוג המוצר. אבל אי אפשר לקשור היטב את הניתוח האסטרטגי המודרני למודל מחזור החיים.
מוצרים ושוק
בשנת 1975 הציע כלכלן בולט שטיינר מודל חדש, שהוא מעין מטריצה עם סיווג השווקים, כמו גם מוצרים שכבר קיימים, חדשים, קשורים לקיים וחדשים לחלוטין. מטריצה זו יכולה להראות רמות שונות של סיכון והסתברות לייצור מוצלח ולתועלת, בהתחשב במגוון שילובי שוק ומוצרים. מודל זה משמש עד היום לביצוע ניתוח ניהול אסטרטגי לקביעת סבירות ההצלחה כבר בהתחלה, בעת בחירת סוג עסק, מבלי לאבד את היכולת לראות את יחס ההשקעות עבור יחידות שונות. כל זה אומר שניתן ליצור תיק ניירות ערך של ארגון בצורה די מדויקת.
פיתוח הניתוח האסטרטגי מתרחש במהלך היווצרות מודלים של תיקי השקעות, שכן אז ניתן לחזות הן את ההווה והן את העתיד של עסק מתחיל, להתחשב באטרקטיביות של השוק וביכולת של מוצרים חדשים שיתחרו בו. מודל הפורטפוליו הקלאסי הראשון הגיע מקבוצת הייעוץ של בוסטון (BCG). בעזרתה נקבעו עמדותיו העיקריות של העסק החדש. יש ארבעה מהם:
1. העסק הוא תחרותי ביותר, נוצר עבור שוק שצומח במהירות. המיקום אידיאלי - "כוכב".
2. העסק גם הוא תחרותי ביותר, אך נוצר עבור שווקים שהם כבר בוגרים ורוויים, אפילו מועדים לקיפאון. זהו מקור מזומן מצוין לארגון, מה שנקרא - "פרה מזומן", "שקית כסף".
3. עסק ללא עמדות תחרותיות טובות, אך פועל בשוק מבטיח. זה עדיין לא עתיד מוגדר היטב, עם סימן שאלה.
4. עסק עם עמדה תחרותית חלשה בשוק שנמצא בסטגנציה. אלו הם המנודים של עולם העסקים.
שימוש במודל בוסטון
מודל BCG משמש להסקת מסקנות הקשורות זו לזו לגבי עמדת העסק, לגבי כל אחת מהיחידות העסקיות שלו בתוך הארגון, וכמובן, לגבי נקודות מבט אסטרטגיות. באמצעות מטריצה זו, הנהלת הארגון יוצרת תיק, שכן נקבעים שילובים של כל השקעות ההון בתעשיות וביחידות עסקיות שונות. מה עוד טוב במודל הזה: מטריצת BCG מציעה אפשרויות שונות לאסטרטגיות. עם עלייה בנתח השוק ובצמיחה העסקית, "סימן השאלה" הופך בקלות ל"כוכב", ובעקבות אסטרטגיית "פרה מזומן", כלומר על ידי שמירה על נתח שוק, העסק ישמור גם על הכנסות שחשובות עבור חדשנות פיננסית ופתרון הבעיות העומדות בפני כל סוג עסק צומח.
האפשרות השלישית היא מה שנקרא "קציר" כאשרהעסק מקבל את נתח הרווח המקסימלי לטווח הקצר, גם אם הוא מקטין את נתח השוק. האסטרטגיה הזו לא מיועדת לעסקים חזקים. כך פועלים ה"פרות" ו"סימני השאלה" הישנים, שלא הצליחו להפוך לקריאה. אם הזדמנויות להשקיע בעסק קשה מתייבשות, והמצב עדיין לא משתפר, יש אסטרטגיה למקרה הזה. העסק נמצא בחיסול, והתמורה משמשת בתעשיות אחרות.
יתרונות וחסרונות
היתרונות של מודל BCG הם, ראשית, בכך שניתן להשתמש בו כדי לנתח את היחסים בין כל היחידות העסקיות המרכיבות את הארגון, תוך שאיפה למטרות ארוכות הטווח. שנית, מודל זה מסוגל לנתח את שלבי ההתפתחות השונים של העסק בכללותו וכל אחת מהיחידות העסקיות שלו. והיתרון החשוב ביותר: המודל פשוט וקל להבנה, אך עם זאת מציע גישה מצוינת לאיסוף תיק עסקי (כלומר, ניירות הערך של הארגון).
החסרונות הם שני דברים. הראשון הוא שבעזרת המודל הזה, לא תמיד הערכה מדויקת של הזדמנויות עסקיות, לא כל ההזדמנויות מחושבות. הם עשויים לייעץ לעזוב את השוק, כאשר טרם הושלמו כל השינויים הפנימיים והחיצוניים, ועדיין ניתן יהיה ליישר את עמדת העסק ואף לעלות למצב מוצלח. לדוגמה, חקלאי מסוים בשנות השבעים בקושי הסתפק, ואז הלכה האופנה למוצרים אורגניים, והעסק שלו יכול להפוך ל"פרה מזומן", אבל באיחור, הוא נמכר, כי דגם ה-BCG לא חזה את האפשרות הזו.החיסרון השני הוא התמקדות מוגזמת בתזרימי מזומנים (מזומנים), ורגעים ארגוניים נתמכים כמעט תמיד בהשקעות, הדרך הזו הרבה יותר יעילה. ההתמקדות בצמיחה מהירה במיוחד היא גם לא כל כך טובה, כי היא לא רואה את האפשרויות של יישום שיטות ניהול חדשות ויעילות יותר לשיפור העסק.
מטריקס מרובה גורמים
זוהי גרסה מתוחכמת יותר של מודל הפורטפוליו שפותחה על ידי McKinsey & Company, חברת ייעוץ בינלאומית ידועה הפועלת אפילו ברוסיה. מטריצה זו הוזמנה על ידי חברת ג'נרל אלקטריק. לצד מודל תיקים פשוט, למטריצה מרובת גורמים יש יתרונות רבים וחסרונות לא פחות משמעותיים.
קודם כל, זה לוקח בחשבון את המספר הגדול ביותר של גורמים, הן הסביבה החיצונית והן הפנימית של הארגון. אבל, באמצעות מודל זה, זה גם בלתי אפשרי להגן לחלוטין על הניתוח מפני מסקנות שגויות. אולי בגלל זה אין המלצות התנהגותיות ספציפיות לפעילויות בשוק מסוים. תיתכן גם הערכה סובייקטיבית או מעוותת של מיקומו של עסק בשוק.
מטרת ניתוח אסטרטגי
המטרה העיקרית היא להעריך את ההשפעות הגדולות ביותר על המיקום הנוכחי והעתידי של הארגון המנותח, חשוב לא פחות לקבוע את ההשפעה הספציפית על הבחירה האסטרטגית. בהתבסס על המטרות שזוהו של הארגון, נקבעות המשימות העיקריות העומדות בפני הארגון, אשר יסייעו לספק אינדיקטורים עבורתכנון אסטרטגי (יתר על כן, ללא קשר לחלוטין לאופי האינדיקטורים הללו - פיננסיים או לא).
אז הצעד הראשון בניתוח אסטרטגי הוא לזהות את המרכיבים הבאים: המטרה העיקרית, היעדים העיקריים, הציפיות וההעצמה בתוך הארגון. על רקע המטרה והמשימות העיקריות קל הרבה יותר לגבש אסטרטגיות ואת כל הקריטריונים שלפיהם יהיה צורך להעריך אותן. במטרה - כל המשמעות של קיום העסק ואופי הארגון. המשימות העיקריות הן תוכניות לטווח בינוני וארוך להשגת מטרה זו.
ריהוט חוץ ופנים
זהו המרכיב השני של הניתוח האסטרטגי - תיאור הסביבה החיצונית שבה קיים הארגון, ויש לחקור את כל מרכיבי הסביבה החיצונית - כלכלית, חברתית, טכנולוגית, פוליטית. מכיוון שהסביבה החיצונית כל הזמן זורמת ונאלצת לעבור שינויים משמעותיים, הארגון יצטרך לפתור את הבעיות האסטרטגיות החשובות ביותר ככל שהן מתעוררות. יש סביבת מיקרו ומקרו, והם קשורים זה בזה. המיקרו-סביבה היא הסביבה המיידית. יש צורך לנתח את המבנה התחרותי של תעשייה זו, שבה עבד ארגון זה, כמו גם את פרמטרי הפיתוח של תעשייה זו. הסביבה המאקרו מציעה לניתוח גורמים מאקרו-כלכליים, חברתיים, משפטיים, טכנולוגיים, בינלאומיים המשפיעים ישירות על ארגון זה.
המרכיב השלישי של ניתוח אסטרטגי הוא פנימיהמצב בארגון. היא קובעת את האיכות והשלמות של המשאבים העומדים לרשות הארגון, תוך התחשבות בחסרונות וביתרונות המרכזיים של עסק זה. ניתוח אסטרטגי פנימי חושף את התמונה הגדולה של האילוצים וההשפעות המוטלות על בחירות אסטרטגיות, זיהוי החוזקות והחולשות של הארגון, זיהוי ציפיות והזדמנויות להשפיע על תהליך תכנון הביצועים.
