כל מפעל, כמו מנגנון חי, חייב להיוולד, לצמוח ולהתפתח, ולהביא יתרונות מסוימים ליוצרו (רווח, שם בשוק וכו'). לא מספיק רק לפתח מנגנון כזה, יש צורך לממש ולזהות את האסטרטגיה שלפיה מיזם כזה ינוע בתחום מסוים. ככל שתנאי השוק של היום הופכים יותר ויותר כמו כביש מהיר, יש צורך להבין את מסלול התנועה המוצלחת ולקחת בחשבון את הכללים, הן החדשים והן הישנים.
בהתחלה הייתה אסטרטגיה
הודות לפיתוח המוכשר של אסטרטגיה, אתה לא רק יכול לפתח את המנגנון שלך לעסק בוגר, מחוזק (או כל מבנה אחר), אלא גם להבטיח את שגשוגו במשך עשורים רבים. פעילות פרויקט זו נקראת אסטרטגיית פיתוח ומתוארת בפירוט להלן.
הגדרההאסטרטגיה והפרטים שלה
כקונספט, אסטרטגיית פיתוח ארגוני מאופיינת בפשטות רבה - היא מערכת כלים שנבחרה מראש לפיתוח יעיל של הארגון בכללותו, עם אפשרות לשנות חלק מהמבנים שלו, ב- באותו זמן, פועלים עם שינויים לטווח קצר וגם לטווח ארוך.
ברור שהגדרה זו של אסטרטגיה אינה מאוד ספציפית. והכל בגלל שספציפיות היא מכשול לפעילויות כאלה, שכן השוק מאוד גמיש, ומנהל טוב חייב להבין ש"מנגנון החיים" שלו חייב להיות פלסטי. זה יעזור לא רק להסתגל לסביבה החיצונית המשתנה ולהשיג נפח מחזור אפקטיבי, אלא גם להחליק את כל ההפסדים האפשריים בעתות משבר. הספציפיות טמונה בעובדה שאי אפשר לעקוב אחר אלגוריתם מסוים, תבנית שהייתה בשימוש איפשהו ולפני זמן מה, אז קודם כל צריך לקחת בחשבון את הפרמטרים הראשוניים של הארגון עצמו.
ניתוח ארגוני מקיף
פעולה שמכינה את הבמה לשלבים הבאים. מכיוון שכל מיזם ייחודי במאפייניו, יש צורך לזהות את מטרתו – בהתאם לשם מה מפותחת האסטרטגיה. זה חייב לעמוד במספר גורמים:
- ספציפי. כיוון ברור ומובן עם תוצאה אחת. הנתיבים יכולים להיות כל אחד, אבל המטרה לא יכולה לכלול 7 עמדות בו-זמנית שאינן מתואמות זו עם זו.
- הסכם. רק מה שנדון לעיל - המטרות לא יכולות לסתור, הן לאביעילות. למשל, אי אפשר ללמוד לנהוג במכונית ומטוס בו זמנית, אבל אפשר לשלב טיולים ברכב עם לימוד מפת עיר או עקרונות המנגנון שלה.
- כמות. לאסטרטגיית הפיתוח צריכה להיות כמות (כמה המיזם צריך להתפתח בפרק זמן מסוים). זה לא יכול להיות "לאחר זמן מה המחזור יגדל בקצת", אבל "המחזור אמור לגדול פי 2.5 בעוד שישה חודשים" זו כבר הגדרת המטרה הנכונה.
- השוואה בזמן ובמרחב. גם כאן מתבצעת התאמה, שכן המטרה צריכה להיות ברת השגה. פתיחת סניף של הארגון בשבתאי עד יום רביעי, למשל, היא הגרסה הברורה ביותר של חוסר הנגישות של המטרה. היא לא אמיתית מכל הבחינות, אז אל תשים לב אליה.
תכנון
- ניתוח שוק הוא אוסף של אמצעים לאיסוף מידע מהסביבה שבה מתרחשת הפעילות העיקרית של המיזם. כדאי לקחת בחשבון שכאן חשוב לא להיות מוגבל רק על ידי השוק והנישה התפוסה, אלא לקבל את מה שנקרא משוב מהמיזם עצמו: מה ההיקפים בייצור, מה משפיע על המחזור וכו'
- שותפים ומתחרים. כדאי לאסוף מידע על הפעילויות שלהם, שכן זה יכול לפתח ביעילות אסטרטגיית הגבלים עסקיים, כמו גם לאמץ כמה כלים.
- גורמים חיצוניים. למרות ניתוקם מהאינדיקטורים העיקריים, הם אולי הנקודה החשובה ביותר. כל המערכות המתחשבות ביותר יפלו על פניהן לפני כןקריסת המטבע, גורמים טבעיים ושאר מצבים שליליים שהמנהל אינו מסוגל להשפיע עליהם. למרות זאת, ניתן וצריך לנטר גורמים כאלה ולערוך ניתוח השפעה, שכן השפעתם עלולה לפגוע בהיבטים חיוניים.
תוכנית שיווק - אוסף של כל הפריטים הנ ל. עיבוד מידע וזיהוי פרטים במצב הזמן הנוכחי, תחזית לעתיד וכו'. ראוי לציין שגם תוכנית כזו אינה סופית. זה יכול וצריך להיות מגוון, תוך התחשבות בשינויים בסביבה הפנימית והחיצונית של הארגון. בעתיד, נדבר על הכלים והאסטרטגיות היעילים ביותר המרכיבים את הארגון.
אסטרטגיות בסיסיות
עם בסיס הידע, המחקר והניתוח הדרושים, אתה יכול לעבור לאסטרטגיות הארגון הבסיסיות ביותר, מכיוון שהן הבסיס לכל המניפולציות הבאות ומשפיעות ישירות על השגת תוצאה איכותית.
האסטרטגיות הבסיסיות כוללות:
- צמיחה מוגבלת. קודם כל, זו יציבות. הכלי משמש כאשר המנגנון גדל והתחזק, והמיקום הנוכחי של המנהל מתאים. הצמיחה מונעת על ידי המסלול שנבחר בעבר כדי למנוע סיכונים חדשים. הקצב של אסטרטגיה כזו הוא נמוך, אבל סטטי יחסית (בתנאי שהחברה באמת השיגה דינמיקה חיובית).
- גובה. ההפך מהאסטרטגיה הקודמת. מתאים למפעלים בקושי בשלים, זה יעזור להגביר את הקצב ולהגדיל את המחזור. יותר סיכון, אבליש הזדמנות בטוחה להגיע לרמה של צמיחה מוגבלת (כאשר מושגת הצלחה מסוימת ורק צריך לשמור עליה). עם זאת, תשוקה ויצירתיות בריאה, הכלים הבלתי פורמליים כביכול, יתקבלו כאן בברכה.
- הפחתה. אסטרטגיית מוצא אחרון. הבחירה הכי לא חיובית עבור הארגון. הוא משמש אם הביצועים הנוכחיים גרועים יותר מהקודם. ככלי זה הפחתת מחירים, מדיניות קידום מכירות, הקפאת תעשיות מסוימות, ארגון מחדש וכו'. במילה אחת, רמת המטרות יורדת בכוונה.
- אסטרטגיה משולבת. זהו שילוב של אסטרטגיות הפיתוח הבסיסיות לעיל בווריאציות ופרופורציות שונות. תכנית דומה משמשת במפעלים גדולים, למשל, בהחזקות, הכוללות מספר מפעלים, וניתן ליישם אסטרטגיית צמצום לענף אחד וצמיחה לענף אחר.
שונות של פתרונות
מה התוצאה? כמובן שבכל אחת מארבע הנקודות יש הרבה יותר וריאציות, כלים ומנופים כדי להבטיח חשיפה להזרקה. זה מאפשר:
- להשפיע באופן סלקטיבי על האזורים הדרושים;
- צור אסטרטגיה ייחודית עבור מיזם מסוים בפרק זמן מסוים;
- צפו מראש את התנהגות השוק וחיזוי פעילות המיזם על מנת לתאם אותה בזמן;
- לקבל ייצוג חזותי של המצב הנוכחי של הארגון ולנטר ביעילות בכל הרמות בו-זמנית (גם פנימית וגםבחוץ);
- ההזדמנות לגלות נישות חדשות ולחקור את השוק ממיקומים לא ידועים בעבר.
ואלה רק כמה מהיתרונות הרבים שמנהלים ומנהלים מגלים מדי שנה.
שיטות לבחירת אסטרטגיה
כמובן, אנשים רבים חולמים לזהות גרסה מיוחדת וספציפית של האסטרטגיה. עם זאת, כולן בכל מקרה מבוססות על שתי שיטות:
- פורמלי. מסתמך על ניתוח מתמטי, חישובים מדויקים, הסתברות ועוד.
- לא פורמלי. כאן הבסיס הוא הגורם האנושי, כגון כישרון, אינטואיציה, יצירתיות.
באופן כללי, החלוקה הזו היא כמו השוואה בין כל סוגי האנשים בדמות טכנאים והומניטרים. טעות גדולה היא להגביל את עצמך לשיטה אחת בלבד. סביר להניח שהבסיס העיקרי הוא הפורמלי, אבל הבסיס הבלתי פורמלי תורם לפיתוח "אורגניזם חי", שכן כל מפעל הוא בעיקר אנשים. ואי אפשר לתאם אנשים עם נוסחאות ומספרים יבשים.
להלן דוגמאות לכמה אסטרטגיות מעניינות המבוססות על חוות דעת של מומחים שמצליחים, כמו שאומרים, למלא את הטופס בתוכן.
דוגמה לאסטרטגיית צמיחה בסיסית. אינטגרציה
הצמיחה של מיזם נובעת מהרבה גורמים, ככלל, הם ברורים ונפוצים (יותר רווח - יותר צמיחה). אחד הכלים הספציפיים של האסטרטגיה הוא אינטגרציה. בתחום הניהול, מושג זה מרמז על מיזוג או רכישה על ידי מיזם אחד.אַחֵר. אל תניח שזה כרוך בתוצאות שליליות כלשהן. להיפך, תרגול זה מסייע הן למפעל גדול והן למפעל קטן, הצמיחה שלהם קשורה זה בזה. בסופו של דבר, לראשון יש צוות צעיר ונחוש עם טכנולוגיות חדשות, בעוד שלאחרון יש פלטפורמה ומשאבים ליישום, מה שמגביר את הצמיחה של שני ארגונים בבת אחת. בעתיד, ככלל, הם הופכים למערכת אחת שמתפקדת היטב.
מאת מייקל פורטר
הכלכלן האמריקאי המפורסם עבד קשה כדי לזהות שלושה סוגים עיקריים של אסטרטגיות בסיסיות. לפי פורטר, הם נראים כך:
- מנהיגות עלויות. הוא משמש על ידי ארגונים גדולים עם מחזור גדול של מוצרים. היתרון העיקרי בשוק התחרותי כאן הוא האמינות באספקת חומרי הגלם, חיסכון בשטח בר מימוש וערוצי הפצה יציבים.
- אסטרטגיית בידול. הוא ישים עבור ארגונים המייצרים מוצר בעל תכונות ואיכויות ייחודיות, שתכונותיו הייחודיות זמינות לפלח רחב של צרכנים. עם זאת, כדאי לשקול כאן שאסטרטגיה כזו לא יכולה להיות ארוכה כמו הובלה בעלויות, שכן לאורך זמן המוצר יאבד איכשהו את הייחודיות שלו, והצרכנים יוכלו לבחור לטובת מוצר טוב יותר או משתלם יותר עם אותם נכסים.
- אסטרטגיית מיקוד. לא הבחירה הקלה ביותר, בהתחשב במהירות שבה השוק (כל שהוא) מתמלא, שכן סחורות ושירותים משתחררים מהר יותר ממה שהצרכן יכול להבין שהוא באמת צריך אותם. בהתאם לכך, הצורךמעודד רכישה, שימוש וכן הלאה. אסטרטגיית המיקוד מכילה ריכוז סיכונים מיוחד, שכן כאן המנהל מסתכן להישאר לא רווחי. אבל אם האסטרטגיה הבסיסית בוצעה נכון ותוכנית השיווק עבדה, אז הנישה הכבושה תהווה סביבה נוחה למונופוליזציה או ליצירת תחרות בריאה.
במילה אחת, האסטרטגיות הבסיסיות של פורטר הן טבלה מתמטית, שבה הבחירה בכל אחת מהאסטרטגיות משפיעה על החוזקות או החולשות השולטות בכיוונים אחרים.
לפי מקשאנוב
האסטרטגיות הבסיסיות של סרגיי מקשאנוב (מומחה ביתי בהדרכה עסקית ועסקית, שותף של בית הספר Synergy) שונות מכיוון שהן פותחו במציאות הרוסית, המבוססת על מערכת ארוכת טווח של פיתוח ויצירה של מפעלים בארץ.
העיקרון הבסיסי הוא 365/7/24. המיזם חייב להרוויח כל יום, כל שעה, כל שנה. הקמת מנגנון לעבודה כזו היא קשה, אך אפשרית. עזרה בזה:
- צוות מקצועי (יעזור לסדר את העבודה בצורה יעילה);
- מערכת ארגונית פנימית (המנגנון לא יעבוד אם הוא לא יודע איך לעשות את זה);
- ניטור;
- להקים מערכת היצע-ביקוש (יש במלאי שבבים תחרותיים ייחודיים, אל תחסכו בניהול ובפרסום הבכירים).
מסקנה
"אם אין צמיחה, הסתכל על עצמך במראה." ש' מקשאנוב בטוח שהבסיס של כל פעילות מתחילמבפנים. הנדבך העיקרי הוא בחירת האסטרטגיה הבסיסית. אלגוריתמים מבוססים היטב בסביבה ביתית או בית ספרית יקלו על הישרדות התקפות מהסביבה החיצונית. המאמן העסקי גם הדגיש כי בשנים האחרונות מספר המיזמים הכולל יורד במהירות. הוא מייחס זאת לנטישה מוחלטת של כל סוג של אסטרטגיה בעסקים, שהיא הצעד הראשון לקראת פירוק.
