לפי מסורות מבוססות, במרכז כל חברה עומד מנהל עליון, ותפקיד המנהיג הוא חשוב ביותר, שכן הוא זה שחייב לארגן את העסק ולקדם אותו בכל דרך אפשרית. בתפקיד זה פועלים דירקטורים כלליים או נשיאים, ראשי אחזקות גדולות ותאגידים. לפעמים חברה מנוהלת על ידי קבוצה שלמה של מנהלים בכירים, ותפקיד המנהיג מתחלק ביניהם לפי סמכותם.
פונקציות עיקריות
הגישה המסורתית המגדירה את תפקיד המנהל מניחה בדרך כלל שיש לו שני תפקידים עיקריים. מדובר בחיפוש אחר אפשרויות לארגון עסק וקבלת החלטות על התנהלותו, וההנהלה היא זו שאמורה להבטיח את מיצוב החברה בפלח שוק זה. אלו הן, כמובן, המשימות החשובות ביותר, הפתרון המוצלח שלהן יכול להתבצע רק על ידי מומחה מאוד משכיל ומוכשר שיש לו קצת ניסיון בפרופיל של העסק הזה. תפקידו של המנהיג בליצור במיומנות צוות של מבצעים ולבסס את עבודתם המתואמת היטב.
ההיגיון המסורתי כאן, ככלל, אינו מנצח, ולכן למנהל בכיר חייבת להיות חשיבה בלתי מוגבלת מכל סוג שהוא, אלוגיזם הוא לעתים קרובות שימושי, כי כל דבר חדש בעולם נולד אך ורק מחוץ לסטריאוטיפים. תפקידו של מנהיג ארגון הוא לא לשאת בכמה שיותר עבודה. בטח יש לו עוזרים. וזה טוב מאוד אם יש ספקן ביניהם, שממיין את כל ההצעות המתעוררות לפי הקריטריונים של שימושיות והיתכנות.
אלו רק המשימות הראשונות, שהפתרון שלהן נקבע בתפקיד ראש הארגון. הכל מתחיל בבחירת מומחים בצוות של אנשים בעלי דעות דומות שיעמדו בכל הפרמטרים המפורטים בסט דרישות זה. עם זאת, עם הזמן, כל ההשקפות המסורתיות כפופות להתאמה, שכן התנאים שבהם צריך לעבוד משתנים - ממש הכל, מפוליטי לאקלימי.
תיקון של תצוגות מסורתיות
כפי שהראה בפועל, אדם בעל גישה מסורתית לתפקיד הניהול בעסק של היום לא יצליח. נראה שהמשימה השנייה של העיקריות היא פחות יצירתית, אבל היא חשובה לאין שיעור, ודורשת את תשומת הלב הרצינית ביותר כדי למשוך את המומחים הטובים והמוסמכים ביותר. תפקידו של המנהיג בצוות הוא מהותי, עליו להבטיח תפקוד בר קיימא של החברה כולה כדי לא להפסידמקום בנישת השוק שבחרה החברה. לראש הצוות תמיד יש פרספקטיבה של פיתוח עסקי.
כך עובדים מתמטיקאים, שיש להם תנאי הכרחי (הבעיה הראשונה) ותנאי מספק (הבעיה השנייה). המטרה של מתמטיקאים תושג אם הנוסחה תכיל תנאים מספיקים והכרחיים במצטבר. אז בעסקים, שתי המשימות נדרשות. אנחנו צריכים מערכת מיוחדת של תפקידי מנהיגות. הוא שולט ברמת האינדיקטורים הפיננסיים והכלכליים בערכים מקובלים, אחרת העסק לא יצליח.
המנהל עושה באגים במערכת הניהול השולטת באיכות המוצרים, קובע את יחס המחיר-איכות שלה, מקים את מערכות האספקה היעילות ביותר - הן החומריות והן הטכניות, וכן עוסק בתקצוב וניהול כוח אדם. תפקידו של המנהיג בגיבוש הצוות הוא הבסיסי. בהנהגתו מתגבשות ומיושמות תוכניות תכנון אסטרטגי ותפעולי. אפילו המנהיג אחראי בעיקר לפיתוח החסימה החברתית. קשה לפרט את כל תחומי האחריות שלו.
מערכת בקרה פונקציונלית
אפילו המנהיג הכי מתקדם, הכי מוכשר והכי כשיר לא יוכל לכסות הכל, ולכן, במוקדם או במאוחר, הוא יתחיל להעביר חלקים מסוימים מתפקידו של המנהיג בפיתוח עסקי ל עוזריו. כך מופיעות חטיבות פונקציונליות, ומבנה הניהול הופך לפונקציונלי. יש לה חסרונותדי, מאחר שמערכת כזו הייתה בשימוש כל כך הרבה זמן שהיא נחשבה מיושנת. התפקיד והתפקידים של המנהל עברו כעת שינויים משמעותיים.
הגישה הפונקציונלית הייתה קיימת לא רק בברית המועצות, עד שנות ה-80 של המאה העשרים היא הייתה המתודולוגיה הבסיסית בשאר העולם. רק שמאוחר יותר הופיעו מגוון שימושיות וכלי תוכנה טכניים שהפכו להכרח. ואז נוצרו גישות אחרות, הרבה יותר מתקדמות לפעילויות ניהול. תפקידי מנהיגות ארגוניים אינם ספונטניים יותר.
בעבר, אובייקט השליטה לא היה שלם, מכיוון שכל תפקידיו היו מחולקים, יחידות מבניות קיימו אינטראקציה חלשה, וזה מוביל למונופול ולחתירה לאינטרסים של האדם. תפקידו של המנהיג בסכסוך היה יותר שיפוטי. אי אפשר היה לחלק סמכויות בין תת-חלוקות מבניות בבהירות מספקת, גם אחריות. גם אנכית וגם אופקית, חדירות המידע הייתה גרועה, מה שאומר יעילות נמוכה ומשפיע מאוד על איכות ההחלטות שמנהלים מקבלים.
סכנות של הגישה הפונקציונלית
כאשר נוצרות יחידות פונקציונליות מיוחדות של הארגון כדי לפתור מגוון שלם של משימות (החלק השני של התפקיד והתפקידים של המנהל), מספר הצוות גדל במהירות, אך במקביל, רמת ניהול החברה יורדת בחדות. זהו מודל ניהול צמיג מאוד, עם אובדן יכולת להגיב במהירות לכל שינוי בנושאחדשנות ותנאי שוק.
ואם יתפתח מצב קשה במיוחד, החסרונות של מערכת הניהול הפונקציונלית יתבררו במיוחד. חוט הניהול אובד, ולמעשה, הניהול הפונקציונלי הופך למצבי. וכאן רק המאפיינים האישיים של המנהיג עם קריטריונים סובייקטיביים לנכונות ההחלטות שהוא מקבל יכולים להציל את המצב. ובמקרה זה, התפקידים החברתיים של המנהיג הולכים לרקע, ואפילו לתוכנית השלישית. לרוב, ההחלטות שהתקבלו הן קשות, אבל התוצאה לא מאחרת להגיע.
מערכות מידע ניהול
הדרך לצאת ממצבים כאלה היא רכישת מערכות מידע שונות. מערכות ניהול משאבים (ERP-systems) נחשבות מרכזיות מבחינת יעילות, ומוצרי התוכנה המתקדמים ביותר ברוסיה ומחוצה לה - מיקרוסופט, אורקל, SAP AG משלימים על ידי מערכות On Line Analytical Processing, המיועדות למידע בזמן אמת. עיבוד וניתוח ממש במקום העבודה, מי שמשתמש במערכות אלו. זה כמובן לא זול עבור החברה, שכן מוצרי התוכנה עצמם יקרים, ודורשים הכשרת צוות ומעורבות של מומחים מוסמכים ביותר כדי להתקין אותם ולהבטיח תפעול.
אם ייווצרו מערכות מידע מקומיות הטרוגניות בצורה גרועה בתוך מבנה החברה, המכוונות לניהול פונקציונלי, העלויות של רכישת תוכנה לא יוחזרו. וכאן תפקידו שלמוביל בגיבוש הצוות, בהצבת משימות שהצוות מסוגל לשלוט בהן ולפתור אותן. רק במאמץ של רצון ניתן לאחד מערכות מקומיות למערכת בקרה אחת, כך שניתן לקבל קנבס שלם מ"שמיכת טלאים". כאוס לא יכול להיות אינפורמטיבי או אוטומטי. כאן כל סט כלי התוכנה לא יוכל לעזור.
מעבר למבנה תהליך
מאחר ששיטת הניהול הפונקציונלית מיצתה את יכולותיה, בפועל בעולם היא מוחלפת במתודולוגיה קבועה במערכות הניהול הכללי של זרימות העבודה, איכותם ובסטנדרטים בינלאומיים לניהול איכות (Total Quality Management, מערכת ניהול זרימת עבודה, סדרת ISO). לא ניתן להתעכב בפירוט על עצם המהות של מערכת ניהול כזו, שכן מדובר במידע רב היקף, אך בהחלט ניתן לשקול את אפשרויות תפקידו של מנהיג שנפתחות במהלך המעבר.
בשלב הראשוני מזהים קבוצות גדולות של תהליכים (תהליכים עסקיים). מדובר בתמיכה לוגיסטית, תהליך מחזור חיי המוצר, פעילויות בתחום הפיננסי והכלכלי, חדשנות ושיווק וכן ניהול כוח אדם, הנהלת חשבונות, ניהול מסמכים, תמיכה ובקרה רגולטורית. זה כולל גם את החסימה החברתית של התהליך העסקי. אלו רק הקבוצות העיקריות, יכולות להיות הרבה יותר מהן - עד עשר, ולכל בלוק חייב להיות מנהיג משלו, האחראי הבלעדי לארגון ולתוצאות התהליך,תחתיו.
שלבי הטמעת תהליכים עסקיים צריכים להינתן על ידי יחידות פונקציונליות מיוחדות, שכל עובדיהן מדווחים למנהל שלהם ולמנהל התהליך, היוצר קשר עם הלקוח של כל הפרויקט, ומדווח ישירות למנהל העליון - האדם הראשון של החברה כולה.
מנהל או עובד ייצור
מה מנהיג צריך להיות, הם מתווכחים בלהט ולאורך זמן. הם לא הגיעו למכנה משותף. מי מנהל בצורה יעילה יותר - אדם שלימדו לנהל, או כזה שעבר באופן עצמאי את כל רמות הייצור? בחברה המודרנית חלו ומתרחשים שינויים תרבותיים, חברתיים וכלכליים רבים, תפקידו של מנהיג דורש כיום תכונות אישיות מיוחדות. קודם כל, מדובר בחשיבה חדשה, בתרבות מקצועית והכשרה מיוחדת מתאימה. המנהיג חייב להיות מסוגל ליישם את ההישגים האחרונים של המדע בניהול על מנת לשלוט במגוון תנאים ומצבים ספציפיים. כאן, יש להשלים את שיטת המערכת בשיטת מצב.
אין דרך אחת נכונה לנהל צוות ותהליך עסקי, הדרך היעילה ביותר היא זו המתאימה ביותר למצב הנוכחי. מנהיגים זקוקים לסגנון התנהגות וחשיבה חדשה על מנת להבין את השינויים המתרחשים בחיים הציבוריים, לנסות מצבים ולפתח באופן מיידי את האסטרטגיה הנכונה לפעולה. חשיבה כזו לא יכולה להיווצר על ידי ניסוי וטעייה, אתה צריך ללמוד להוביל באופן מקצועי, לרכוש משהו מסויםהתמחות ניהולית בין התמחויות חדשות וקיימות.
הנעת הישג
על מנהיג המערך החדש לשלוט קודם כל בשיטות הניהול הכלכליות, החברתיות, הפסיכולוגיות, תוך שהוא משאיר מאחור את השיטות הניהוליות שהצליחו לנצח. חשיבה חדשה מופיעה בהתאם למוטיבציה. עם מוטיבציה להישגים, ההצלחה בעסק הופכת להרבה יותר קרובה. זה קורה כאשר מנהל מבקש לעלות על הרמה שהושגה, להעלות את היעילות של ארגון העבודה לרמה חדשה. סוג של תחרות, ולא רק עם אחרים, אלא גם עם עצמך. מוטיבציה להישגים - הנטייה לשפר תוצאות כאשר מציינים הצלחה בכל משמעות ומיד נקבעת יעד חדש.
רמת התביעות גדלה כל הזמן. במקרים קיצוניים (במקרה של כשלים), הוא נשאר במקומו. פעילות עם מוטיבציה הישגית תמיד גבוהה, באות לידי ביטוי תכונות אישיות כמו נטייה לסיכון, עצמאות פעולה ואחריות גבוהה. מנהיגים בעלי מאפיין אישי כזה בטוחים ביכולות שלהם, בהצלחה בלתי נמנעת, כמו גם בנכונות המוחלטת של הפעולות שהם נוקטים. ההערכה העצמית שלהם גבוהה מאוד, ועם ההצלחה היא עולה עוד יותר. זוהי רמה גבוהה של מוטיבציה להישגים.
ברמת הביניים, מנהלים מעדיפים יעדים מוגדרים בבירור וניתנים להשגה. הם עושים את עבודתם כמו שהם רגילים, מבלי לנסות לשפר אותה. למנהיגים כאלה אין תשוקה עזה לעבודתם,הם סובלים כישלונות הרבה יותר בשלווה, והם די מרוצים ממעט הצלחה. אם המוטיבציה להישגים נמוכה, מנהיגים דואגים יותר לא להסתבך בצרות מאשר להגיע לפסגה. אף אחת מהתכונות של מנהיג מודרני לא אופיינית להם: אין ולו שמץ של עצמאות בקבלת החלטות, סביר יותר שהם יפעלו לפי עצות של עוזרים. הם לא אוהבים להוביל, זה קשה מדי, הם נמנעים מכל סוג של "תנועות פתאומיות", ולכן הם לא עומדים בפריצות דרך איכותיות.
כאשר המנהל והעובדים שותפים
לכל מנהיג יש אחריות, וביניהם מופקדות סמכויות. ראשית, עליו לשמור בקפדנות על החוקים. שיטות מנהיגות חייבות להיות בזמן ומתאימות למצב. על המנהיג לארגן את עבודת העובדים בצורה מוכשרת, לשפר את הניהול של כל יחידה והארגון בכללותו.
המנהל אחראי על אספקה ושימוש רציונלי של המשאבים העומדים לרשות הארגון, משיכת השקעות, סגירת חוזים. תכונות עסקיות גדלות בכפופים, והצמיחה שלהן תלויה כמעט לחלוטין במנהיגות מוכשרת. הכפופים בהכרח מעורבים במרכיבי הניהול העצמי, ויש לקחת בחשבון את דעות העובדים והצעותיהם, במיוחד כאשר הן נוגעות לפיתוח החלטות ואימוץ.
המנהיג הוא מודל לחיקוי
המנהיג חייב לתת לכפופיםדוגמה חיובית, ביצוע מופתי של חובה, כמו גם דוגמה להתנהגות ראויה. ראש החברה הוא זה שמקבל את ההחלטות הסופיות על תחומי הפעילות העיקריים, מוציא צווים ומעשים נוספים. המנהל פועל בשם החברה שלו ומייצג אותה בכל הארגונים החיצוניים.
מפטרת רכוש בהתאם לחוק, פותחת חשבונות בנק - גם הסדר וגם אחרים. שוכר ומפטר עובדים בתוך המדינה, מתגמל את הטובים ביותר ומטיל עונשים וכדומה. קשה מאוד לרשום את כל התפקידים שהוטלו על הראש.
